Эта структура характеризуется тем что в подразделениях банка выделяются “менеджеры программы” (МП) и “исполнители программы” (ИП), которые не освобождаются от исполнения основных должностных обязанностей. МП является заместителем ГМП, функционально ему подчиняясь, осуществляет прямое руководство реализацией ОЦП в случае отсутствия ГМП и курирует определенные направления реализации ОЦП.

В случае привлечения к реализации ОЦП нескольких подразделений банка при ГМП может организовываться рабочая группа из числа руководителей подразделений, которые являются МП.

ИП являются руководители среднего и низшего звена, специалисты и технические работники подразделений, привлеченных к выполнению ОЦП, которые непосредственно осуществляют мероприятия в соответствии с этапами реализации программы.

Матричная структура позволяет эффективно решать вопросы, требующие высокой профессиональной компетенции; быстро реагировать на непредвиденные обстоятельства; более рационально использовать отведенные для программы ресурсы.

Однако следует иметь в виду, что матричная структура является потенциально конфликтной, так как ей присущ заниженный уровень единоначалия (каждый МП одновременно подчиняется непосредственному руководителю и ГМП).

Возможны случаи одновременного возникновения потребности в привлечении конкретных трудовых ресурсов и для реализации программы и для выполнения работ, возложенных на подразделение.

При необходимости для реализации программы может формироваться рабочая группа или специализированное венчурное подразделение (СВП), в задачи которых будет входить организационное, методическое и информационно-технологическое обеспечение всех разработок по ОЦВП и мониторинг ее реализации.

При этом члены рабочей группы не освобождаются от исполнения основных обязанностей, а члены СВП – освобождаются на период реализации программы.

С целью повышения эффективности реализации ОЦП и заинтересованности персонала в результатах ее реализации ГМП должен осуществлять мотивацию труда персонала.

Здесь должны быть указаны виды вознаграждений персонала конкретно за результаты труда, полученные в процессе реализации программы, включая: изменение размера квартальных, полугодовых и годовых бонусов; разовые премии; установление персональных надбавок; повышение уровня оплаты по данной категории; повышение категории; изменение должностного статуса и др.

При этом рекомендуется раскрыть механизм мотивации, четко определить условия получения вознаграждений, а также процедуру ознакомления с ними персонала.