Корпоративную среду можно условно разделить на внутреннюю и внешнюю:

• внутренняя среда корпорации определяется взаимоотношениями между трудом, капиталом и управлением. Продуктивная внутренняя среда складывается при достижении баланса экономических интересов всех участников: собственников, менеджеров и наемного персонала.

• внешняя среда: экономические, политические, правовые, социальные отношения с контрагентами и различными группами общества.

Наибольшее противоречие интересов характерно для внутренней корпоративной среды. С нашей точки зрения, именно преодоление внутренних противоречий является задачей формирования финансовой стратегии корпорации и залогом ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Холдинговая структура управления с присущей ей сложностью и деликатностью вопросов распределения финансовых ресурсов между дочерними компаниями.

Большинство отечественных нефтяных компаний представляют собой многоуровневые децентрализованные корпорации, управляемые холдингами. Это объясняется тем, что первые акционерные компании (“Роснефть”, “Транснефть”, “Транснефтепродукт”, “ЛУКойл”, ЮКОС, “Сургутнефтегаз”, “Газпром” и т.д.) изначально были сформированы как крупные разветвленные структуры, включающие материнскую и сеть дочерних организаций.

Даже по прошествии десяти лет открытая акционерная компания, не входящая в какую-либо интегрированную группу – редкость, особенно в топливно-энергетическом комплексе.

Российская концепция холдинга существенно отличается от зарубежной, что накладывает отпечаток на хозяйственную деятельность дочерних компаний и предопределяет характер их развития. Целью создания зарубежных холдингов является выгодное вложение имеющихся финансовых ресурсов с целью получения прибыли и защита национальных интересов на мировом рынке.

Цель создания российских холдингов – упрощение управления большими массивами денежного капитала, сохранение хозяйственных связей ранее существующих промышленных предприятий, привлечение новых финансовых потоков в условиях инвестиционного голода.

Кроме того, формирование российских холдингов “сверху” добровольно-принудительным объединением определяет их стремление полностью контролировать производственную и финансовую деятельность дочерних компаний.

В отличие от западных холдингов, в которых дочерние компании полностью самостоятельны, и от японских холдингов, где дочерние компании могут принимать управленческие решения, но в рамках общей задачи холдинга, российские дочерние предприятия практически не имеют самостоятельности и полностью зависят от действий головной компании.